Um MBA do que não fazer em uma fusão: o caso Azzas

O caso Azzas ajuda a explicar isso com uma clareza rara. A combinação entre Arezzo e Soma foi apresentada ao mercado como o nascimento de uma potência de moda, com escala, portfólio, marcas fortes e promessa de sinergia. No papel, fazia sentido. Na prática, a integração virou um estudo sobre o que acontece quando comando, cultura e governança não cabem na mesma mesa.

Os sinais estavam lá desde o início. Antes mesmo de a integração engrenar, a escolha dos executivos já tinha virado campo de batalha. Do lado ligado ao antigo Soma, cresceu a percepção de que o negócio vendido como fusão operava, na prática, como uma aquisição disfarçada. Esse é um erro clássico: vender igualdade para o mercado quando, por dentro, a hierarquia real já foi definida.

O segundo erro foi subestimar cultura. Alexandre Birman e Roberto Jatahy tinham estilos de gestão muito diferentes. O que poderia parecer complementar virou atrito permanente. Em transação grande, a tese estratégica pode até ser boa, mas se os sócios divergem sobre ritmo, autonomia, alçadas e estilo de liderança, a sinergia começa a morrer antes de aparecer no resultado.

Depois veio o erro que costuma custar caro: mexer em marcas, organograma e centros de poder sem blindagem suficiente de governança. A disputa em torno da Reserva escancarou isso. Jatahy buscou na Justiça impedir a mudança da marca para outra estrutura de gestão, alegando risco às sinergias já capturadas. Birman reagiu, sustentando que a decisão caberia ao CEO e levando o conflito adiante.

Há outro ponto que o mercado aprendeu da forma mais dura: saída de executivo é um sintoma preocupante. Os relatos públicos citam a saída de diversos nomes estratégicos ao longo da integração, inclusive gente que ajudaria justamente a costurar a convivência entre os dois lados.

A conta apareceu também nos números. Segundo o Valor, quando chegou à bolsa, a Azzas valia R$ 10,4 bilhões. Hoje, vale R$ 4,1 bilhões. O mercado também pune ruído, disputa de comando, perda de previsibilidade e a sensação de que o integration case saiu do trilho.

O mais interessante é que nada disso prova que a lógica industrial da operação era ruim. O problema parece ter sido outro. A tese era defensável. O desenho de poder, não.

Uma fusão grande não fracassa só porque faltou sinergia. Muitas vezes, fracassa porque ninguém resolveu de forma clara quem manda, quem cede, quais marcas ficam com quem e como o desacordo será tratado antes de virar uma crise.

O mercado já discute abertamente cenários de separação. Há conversas sobre um possível desenho de cisão, com repartição dos ativos entre os dois grupos de controle.

O MBA do caso Azzas é simples.

Não chame de fusão entre iguais o que já nasce desequilibrado.

Não deixe cargo, marca e centro de poder para resolver depois.

Não trate cultura como detalhe cosmético.

Não judicialize o que deveria ter sido resolvido na governança.

E não ignore a saída de executivos como se fosse ruído passageiro.

No fim, quase toda fusão bilionária vende a promessa de sinergia.

Mas o que define o sucesso, quase sempre, é a qualidade da convivência entre os donos do poder.

Se ela falha, o resto vem abaixo junto.